Dans les locaux de VALTUS Transition, 7 rue de Surène 75008 PARIS, L'AFMDT (http://www.afmdt-asso.org/) organise une session d'information le 21 mai 2010 de 9 h à 11 heures.
Directeur commercial chevronné, vous ne souhaitez plus être
intégré durablement dans une organisation ? Devenez manager de
transition ! Ce métier vous offre la liberté de choisir des missions
courtes qui correspondent à votre savoir-faire.
ettre ses compétences et son savoir-faire au service d'organisations
commerciales sans être «entravé« par le statut de salarié classique.
Voilà ce que permet le management de transition. La liberté de choisir
des missions ponctuelles et courtes peut ainsi intéresser un directeur
commercial souhaitant réorienter sa carrière. Arrivé en France il y a
quelques années seulement, le management de transition était, au départ,
essentiellement utilisé par les directions financières. Mais ce mode de
travail se démocratise notamment au sein des directions commerciales.
D'une durée moyenne de six à neuf mois, les missions du manager de transition sont diverses. Il peut ainsi être appelé pour mener à bien un projet (lancement d'une nouvelle offre, conquête d'un nouveau marché...). Dans ce cas, le manager de transition accompagne le directeur commercial en poste. Il peut aussi être chargé de restructurer une équipe de vente en cas de baisse ou de stagnation de la performance commerciale, de fusion d'équipes commerciales... Le manager de transition intervient alors sur l'organisation des équipes afin de remettre la direction commerciale et ses effectifs sur les rails. Enfin, il peut être appelé pour des missions de remplacement lorsque, pour diverses raisons le poste de directeur commercial est vacant. Le manager de transition reprend alors temporairement les rênes de la direction commerciale, le temps que la situation se rétablisse. Pour s'épanouir dans un rôle de manager commercial de transition, certaines qualités ou prédispositions professionnelles sont nécessaires.
L'Association française du management de transition (AFMDT) regroupe : Actiss Partners, Valtus Transition, ERG Europe, Essensys, Nim interim management et MCG Managers. Vous retrouverez des informations sur le métier, ainsi qu'une charte d'éthique et de déontologie de la profession sur son site www.afmdt-asso.org. Selon Actiss Partners, il y aurait, en France, près de 2 800 managers de transition. Plus de 10 % sont d'ex-directeurs commerciaux et 8 % des missions concernent les fonctions de directions commerciale et marketing. Leur rémunération moyenne annuelle va de 120 000 à 150 000 euros bruts.
« Un directeur commercial qui décide de devenir manager de
transition est surtout poussé par l'envie de travailler sur un rythme
différent, observe Frédéric Ripart, directeur associé de Valtus
Transition.
Souvent, les managers de transition exercent d'autres activités en
parallèle : humanitaire, sportive, reprise d'entreprise... » Le
management de transition leur assure donc un revenu (globalement la même
rémunération que lorsqu'ils étaient directeurs commerciaux salariés),
tout en leur permettant de ne pas travailler pendant plusieurs mois,
lorsqu'ils n'acceptent pas de mission. Selon Frédéric Ripart, la
profession présente un second atout à leurs yeux : la liberté de choisir
leurs missions. « Le manager de transition a l'opportunité de
sélectionner les contrats qui lui plaisent le plus. C'est un métier
passionnel avant tout », conclut Frédéric Ripart.
Des qualités spécifiques
Un bon manager de transition doit en effet être un véritable expert du management commercial. Il doit avoir cumulé au minimum quinze ans d'expérience, souvent dans différents secteurs d'activités, et bénéficier d'une double, voire d'une triple expertise (en ingénierie, finance, marketing...). Débrouillard, il s'adapte rapidement à son nouvel environnement professionnel et démontre de bonnes qualités relationnelles. Il doit, en effet, travailler vite pour accomplir sa mission et donc pas perdre de temps à se faire connaître et reconnaître au sein de l'entreprise qu'il intègre que pour quelques mois.
Dans le même ordre d'idée, il doit avoir une âme de leader pour mener à bien rapidement et efficacement sa mission. Il doit savoir aller droit au but, s'attacher à sa seule mission et ne pas chercher à s'épanouir dans des relations humaines qu'il n'aura pas de temps de développer avec les autres managers de la société et ses équipes. Enfin, psychologiquement matures, les managers de transition sont des personnes qui n'ont plus rien à prouver. Vous pouvez donc laisser aisément votre ego de côté afin d'être orienté 100 % sur le résultat. Reste à trouver les missions.
Un directeur commercial devient souvent manager de transition en saisissant les opportunités qui se présentent à lui ou en faisant jouer son réseau professionnel.
Sur un plan juridique, celui-ci pourra alors opter pour un statut d'indépendant (sous forme de SARL par exemple) pour exercer ses missions.
Quel statut choisir ?
L'autre solution consiste à contacter les cabinets de management de transition ou les cabinets d'intérim pour intégrer leurs équipes et ainsi bénéficier d'un apport de missions. Pour cela, envoyez votre dossier de candidature comportant une lettre de motivation et un CV complet. Attention, vous ne postulez pas pour un emploi précis pour lequel il ne faut mettre en avant que les compétences qui y ont trait. Veillez donc à mentionner toutes vos compétences et domaines d'expertise.
Si votre profil est retenu, vous figurerez, après vérification de vos références, dans les fichiers du cabinet. Ce dernier vous contactera dès qu'une mission correspondra à votre profil. Vous serez ensuite libre de l'accepter ou de la refuser. Enfin, dernier cas de figure, moins fréquent, vous pouvez devenir salarié d'une entreprise de portage salarial. Celle-ci facture vos honoraires auprès de vos clients. Elle vous les reverse ensuite sous forme de salaire. Une sécurité pour des revenus assurés.
Même si la demande en dirigeants de transition a
baissé en 2009, ces derniers restent confiants pour l’avenir. Et pour
cause, les entreprises auront toujours besoin d’experts capables d’avoir
le recul nécessaire pour aborder sereinement les situations critiques.
D’après le baromètre des tendances du marché des
managers de transition, publié par l’association Amadeus-Dirigeant, « la demande en dirigeants de transition a chuté d’environ
25 % sur l’ensemble de l’année 2009, par rapport à l’année 2008 »,
explique Charles Canetti, manager de transition en systèmes
d’information et membre du réseau de l’association Amadeus-Dirigeants.
Dans le détail, l’étude montre qu’en 2009 et jusqu’à fin juin, la
demande en dirigeants de transition s’est maintenue au même niveau qu’en
2008. Mais une sévère baisse de la demande s’est fait sentir les mois
suivants, sans enregistrer de nette reprise au dernier trimestre,
contrairement à l’année 2008. Une chute conjoncturelle Pour expliquer ces chiffres, Charles Canetti met en
avant la baisse conjoncturelle du marché. En effet, le réseau de
l’association estime qu’il y a une chute de la demande que ce soit des
grands groupes, des PME ou même des SSII.
« Pour 100% de demandes de dirigeants de transition, au
premier trimestre, on estime à 60 % la demande au second trimestre »,
note Charles Canetti. Les entreprises sont confrontées aux difficultés
financières liées au marché. Mais, au lieu d’investir dans des
dirigeants de crise - qui ont pour rôle de faire redynamiser les
entreprises en corrigeant les erreurs du passé - les entreprises ont
actuellement le réflexe de sauvegarder leur trésorerie.
« Elles coupent les demandes de ressources extérieures
qui ne sont justement pas perçues comme des investissements de reprise »,
souligne encore Charles Canetti. Pourtant, dans les deux tiers des cas,
les missions confiées à ces managers de transition ont contribué à
préserver l’activité des entreprises. Il s’agit de missions de
retournement, de redéploiement et de développement. Le tiers des
demandes restant concerne des missions à forte connotation sociale. Le marché des RH moins touché
Dans un contexte où les entreprises ont des difficultés à
gérer emplois, licenciement, chômage partiel et organisation, le
baromètre révèle que les managers de transition les plus touchés en 2009
seraient les directeurs généraux et financiers. Quand aux DRH de transition, ils sont beaucoup moins
concernés par cette baisse de la demande. « En général,
les entreprises ont besoin de nous pour redresser la barre.
Actuellement, nous avons beaucoup plus de demandes de missions
d’accompagnement. Nous apportons aussi notre expertise aux entreprises
dans leur plan de réorganisation, nous proposons des conseils
opérationnels pour les jeunes DRH et nous aidons à stabiliser les
équipes... », explique Stéphane Rostand, DRH de transition. De quoi assurer la survie et le développement des
entreprises. Emmanuelle Kalfon
Même si, en ce début d’année 2010, la situation reste semblable à celle
des derniers mois de 2009, les experts ont confiance en l’avenir de ce
métier. En effet, d’après Amadeus-Dirigeants, certains contacts laissent
espérer une reprise du marché, dès que le climat général des affaires
s’améliorera. Stéphane Rostand ajoute à cela : « Je suis
assuré que ce métier va se développer. Car, de plus en plus de jeunes
managers découvrent cette profession et souhaiteraient la pratiquer ».
C’est pour contribuer à la structuration du marché que plusieurs
cabinets de management de transition ont décidé de créer l’AFMDT.
Les objectifs de l’AFMDT sont :
• de préciser ce qu’est le management de transition et ce qu’il n’est
pas,
• d’expliquer dans quelles situations on recourt au management de
transition,
• de établir les standards de la profession, tant pour les interventions
en entreprise que pour la sélection et les relations avec les managers
de transition.
Thierry Grimaux (HEC 85) rejoint Valtus Transition, acteur majeur
du management de transition, en tant qu'associé, pour y développer
l'activité de gestion de crise et de retournement d'entreprises et
apporter son expérience dans la conduite de projets.
La gestion de crise ou de retournement, à l'origine du métier de
management de transition dans les années 90, représente 15% de
l'activité de Valtus Transition, les 85% restants se répartissant entre
la direction de grands projets de changement ou d'amélioration, le
management-relai et les missions de conseil opérationnel.
Thierry Grimaux a occupé différents postes de direction générale
chez Atos Origin, avant de se faire un nom parmi le cercle re streint
des managers capables de prendre les commandes en contexte de crise
grave. Dans ce cas, les interventions vont de la gestion de difficultés
importantes de trésorerie à des situations nécessitant un retournement
rapide de l'entreprise, pour lui éviter la cessation d'activité.
Sa vision du métier est résolument entrepreneuriale : " Je
m'attèle dès à présent à constituer une équipe de managers aguerris à
de ce type de contexte, attachés aux valeurs de l'entreprenariat, prêts
à s'impliquer sur des dossiers sensibles. Le métier de la crise est
très exigeant, il requiert beaucoup d'énergie et de l'expérience. Il
faut quelques cicatrices pour mener à bien ce type de missions. "
A propos de Thierry Grimaux :
HEC 85, expert-comptable, il a débuté sa carrière chez Arthur
Andersen où, après s'être spécialisé en acquisitions et
restructurations d'entreprises, il devient associé en 1997. En 2000, il
choisit l'aventure internet et participe à la création d'une start-up,
avant de rejoindre Atos Origin où il occupe pendant 6 ans différents
postes de Direction Générale.
Fin 2007, à nouveau tenaillé par l'expérience entrepreneuriale,
il rejoint une entreprise de services en tant que Dirigeant Actionnaire
dans un contexte de retournement.
Fort de cette expérience réussie, il poursuivra une activité de
management de crise de manière indépendante puis aux côtés de Valtus
Transition, qu'il rejoint aujourd'hui en tant qu'associé.
A propos de Valtus :
Créé en 2001 par Philippe Soullier, Valtus Transition est devenu
un acteur majeur du management de transition en France. Son activité a
connu une progression de 28% en 2009. L'équipe de managers compte plus
de 650 dirigeants opérationnels intervenant sur les fonctions du comité
de direction, prêts à prendre en charge des situations de changement
complexes .
Contact presse :
Florence Villemain
Tél. : 01 44 94 91 70
Dir. : 01 44 94 91 74
Mail : Florence.VILLEMAIN@valtus.fr
Copyright Hugin
Ce communiqué de presse est diffusé par Hugin. L'émetteur est seul responsable du contenu de ce communiqué.
| Qui sont ces managers auxquels les entreprises font appel le temps d'une mission ? Sur quels postes sont-ils recrutés ? Quelle différence avec l'intérim et le conseil ? Pourquoi ce marché explose-t-il ? Réponses. |
Les entreprises sont confrontées à des problématiques de plus en plus pointues, qu'elles doivent traiter dans l'urgence. Parfaitement adapté à ces évolutions, le management de transition en tire une croissance de 20 % par an. Mais de quoi s'agit-il exactement ? Bruno Calbry, fondateur et dirigeant du cabinet spécialisé Immédia décrypte un marché en pleine éclosion.
Qui fait appel à des managers de transition ?
Bruno Calbry. D'abord, les entreprises en direct, à travers leur directeur général ou leur DRH - selon la taille de la structure. Dans notre cabinet, ces clients sont pour la plupart des grosses PME ou des filiales de groupes, de 300 à 3.000 salariés. Mais nous avons également un réseau de demandeurs prescripteurs. Il s'agit de fonds d'investissements, de cabinets spécialisés dans les fusions-acquisitions et d'avocats ou d'autres responsables judiciaires en charge du redressement d'une entreprise.
Quel est le profil type d'un tel manager ?
Il a le plus souvent plus de 45 ans - très fréquemment de 55 à 65 ans - et l'expérience qui va avec. Il est donc capable de s'intégrer en un temps très court. Dans 80 % des cas, il va occuper des fonctions de direction générale - ou de direction d'un centre de profit, d'une usine, d'un établissement... -, de direction financière et comptable ou de DRH. Dans 20 % des cas, sa mission se déroulera dans les domaines informatique, supply-chain, marketing, commercial, parfois technique. Enfin, comme il n'est pas dans une logique de carrière, il ne fait pas peur aux salariés de l'entreprise.
Pourtant, d'après une enquête Robert Half réalisée fin 2006, seuls 14 % des salariés jugent que sa présence n'est pas source de stress...
C'est la situation qui est source de stress. Restructuration, retournement de tendance, fusion-acquisition, crise dans le management... Même si les managers de transition peuvent intervenir dans d'autres contextes.
Quelle différence avec l'intérim cadres ou bien une prestation de conseil ?
On recourt à l'intérim pour un remplacement temporaire, un besoin ponctuel de sureffectif ou de la pré-embauche, à chaque fois sur un besoin commun de l'entreprise. Le manager de transition, lui, a un projet, une mission qui dure de 6 à 18 mois, voire davantage - plus longue que de l'intérim, donc - qui correspond à une situation d'exception pour laquelle un profil surdimensionné est requis. Les managers de transition doivent avoir une carrure et une antériorité qui leur permettent de s'imposer. Ils doivent être immédiatement opérationnels et légitimes. A ce titre d'ailleurs, des cheveux gris constituent clairement un critère de confiance !
Et à la différence du conseil, le manager de transition ne s'arrête pas à la théorie ou à la méthodologie. Il est dans l'agir, pas dans le dire. Même si du point de vue du contrat, c'est équivalent. D'ailleurs, l'un et l'autre ne sont pas incompatibles : le manager de transition peut par exemple demander une équipe de conseil pour réaliser un audit.
Débauche-t-on souvent vos managers de transition ?
Cela arrive, bien sûr. Récemment, un de nos managers en mission pour un an a accepté, au bout de quatre mois, une proposition pour un poste, aux responsabilités plus larges que celles qui lui avaient été confiées dans le cadre de sa mission. Environ 20 % des missions finissent par un recrutement. Cela correspond assez bien au contexte dans lequel ils interviennent : ayant fait leurs preuves en période difficile, ils peuvent être très courtisés par l'entreprise.
Où trouvez-vous ces perles rares ?
A 50 ans, on peut envisager de fonder son cabinet indépendant de conseil ou de formation, de reprendre une entreprise, ou encore de faire du management de transition. Mais seuls 20 % des candidats à ce métier ont le profil pour l'exercer. Ils sont dans les dix cabinets parisiens et tout le monde se les dispute. Par ailleurs, il y a toujours le problème de l'intermission : il faut pouvoir absorber la chute de revenu correspondante. Et avoir la capacité - familiale notamment - de s'installer pour six mois à l'autre bout du pays.
A ces 20 %, que nous avons rencontrés, s'ajoutent tous ceux qui ont émis le souhait de faire ce métier et qui constituent notre vivier. Au total, 870 personnes. Grâce à cette base de données, nous sommes capables d'identifier en 48 heures les deux ou trois personnes de notre réseau en mesure de réaliser une mission donnée. Puis nous les présentons à notre client. Au total, en deux semaines, le manager de transition a pris ses fonctions. Alors que côté entreprise, on en est toujours à rédiger la description de poste...
Comment évolue le marché du management de transition ?
La croissance est assez soutenue, puisqu'elle oscille entre 20 et 25 % par an. C'est d'ailleurs assez logique : les entreprises sont confrontées à des problématiques de plus en plus pointues, notamment au niveau social, fiscal et de gouvernance. Pour les traiter, elles doivent se rapprocher d'experts.
De plus, l'urgence devient véritablement la norme : l'entreprise a des besoins immédiats. On le voit dans le droit du travail avec le contrat de mission proposé par le gouvernement, elle recherche plus de souplesse et de rapidité. Je pense qu'il faut se caler sur ses besoins. Tout en déterminant le juste dosage entre flexibilité et précarité, bien sûr. Le management de transition, qui va complètement dans ce sens, est parfaitement adapté à ces évolutions.
A cette réserve près que la prospection directe d'une entreprise étant délicate, nous devons passer par notre réseau de clients, le management de transition a un bel avenir devant lui.
Pourtant, les entreprises ne sont pas censées être friandes de seniors...
Le rapport de force est inversé, puisque c'est l'entreprise qui a un besoin urgent. Or elle souhaite s'adosser à un expert, ce qui implique de l'expérience. Dans ces circonstances, l'expérience la rassure. A la fin de la mission, le besoin n'est plus là, le manager de transition repart et quelqu'un de moins qualifié prend le relais. Ces seniors ne la gênent pas, puisqu'ils ne sont pas ses salariés.
N'est-ce pas profiter de la précarisation du travail des seniors ?
Non. Apprendre à connaître un nouveau secteur, un nouveau marché, relever un nouveau défi recèle un intérêt intellectuel considérable et un enrichissement indéniable. Devenir manager de transition, c'est un choix de leur part.
Flore Fauconnier, journal du net.
Retrouvez cet article ici
Caroline Beyer
Brutale et profonde : ces caractéristiques de la crise font les beaux jours des «managers de transition». Ces professionnels ont eux-mêmes été, à un moment ou à un autre de leur parcours professionnel, victimes de crises ou de restructurations. Ex-dirigeants de haut niveau, free lance, opérationnels sur-le-champ, ils sont appelés temporairement pour des missions de restructuration, de réorganisation ou pour remplacer un homme clé absent.
«Lorsque la crise est arrivée, les entreprises ont été tétanisées dans l'ensemble de leur processus de décision», explique Philippe Soullier, président de Valtus Transition (www.valtus.fr), acteur majeur du secteur. «Or notre métier, c'est précisément la réactivité.» Valtus, sollicité à 70 % par des groupes industriels et à 30 % par des fonds de private Equity, fournit des cadres pour des missions de direction générale. «Aujourd'hui, nous sommes appelés sur des missions complexes de renégociation bancaire, ce qui n'était jamais arrivé auparavant !», observe-t-il. Exemple : remplacer le président du directoire d'une société et se mettre autour de la table avec 40 banquiers…
«Les entreprises sont passées d'une gestion par le résultat à une gestion par la trésorerie, ce qui implique des changements en termes de stratégie, donc sur l'ensemble de la chaîne», constate Bernard Tronel, directeur général d'Essensys. Le cabinet est sollicité pour remplacer des équipes de direction dans leur ensemble, mais aussi pour des fermetures de filiales ou de sites industriels.
Apparu dans les années 1970 aux États-Unis et en Hollande, l'«interim management» est arrivé en France dans les années 1990, sous le nom de «management de transition».
Le secteur s'organise. Depuis 2008, il s'est doté d'une association professionnelle, l'AFMDT (Association française du management de transition) qui regroupe les 6 cabinets (1) et ambitionne d'établir un code de déontologie ainsi qu'une certification d'ici à décembre.
Autres indicateurs de la consolidation en marche du secteur : la création d'un Institut de la transition pour former à ces métiers ou encore l'ouverture d'un pôle dédié au management de transition à destination des PME, au sein du cabinet de conseil, Red2green.
(1) Valtus transition, Essensys, MCG Managers, ERG Europe, Actiss Partners, NIM Interim Management.
retrouvez cet article ici
Philippe SOULLIER,Président de VALTUS Transition (www.valtus.fr)et de l'Association Française du Management de Transition (www.afmdt-asso.org), interviendra dans le cadre d'une rencontre directe organisée par la mairie de Neuilly sur Seine.
8h00 Accueil café des participants
8h30 Introduction de Jean-Christophe FROMANTIN, Maire de Neuilly-sur-Seine
8h45 Table ronde : Le management de transition
Définition,
avantages et inconvénients pour les personnes, bénéfices et risques
pour les entreprises. Exposé des différentes modalités juridiques et
contractuelles.
10h15 Conclusion de Christophe AULNETTE, Premier Adjoint au Maire, en charge des finances, du développement économique et de l’emploi.
Les intervenants :
Véronique MARCHALANT, manager de transition
Vincent ROUX-TRESCASES, Directeur Associé de Newbridge Partners
Jean de SEVIN, Président du Syndicat du Management de Transition
et Directeur Général de Vox alto,
Philippe SOULLIER, Président de l’Association Française du Management de Transition et Directeur Général de Valtus Transition
Pierre VAN DEN BROEK, Directeur Général de NIM
Inscription préalable auprès de :
Marie-Pierre PERUSIN
Conseiller professionnel
marie-pierre.perusin@ville-neuillysurseine.fr
01 40 88 88 61 ou 01 40 88 88 27
